Las prisas, las prisas…

La persona que dirige una compañía me planteó, hace un tiempo, la siguiente pregunta sobre el cambio de modelo de organización que había acabado de realizar: “¿Cómo puedo tener la seguridad de que el cambio que hemos realizado ha sido exitoso?”

La pregunta me sorprendió, ya que durante la conversación esta persona me explicó los motivos que habían activado el cambio y sus explicaciones mostraban que, después del proceso, los resultados en el negocio y en los procedimientos internos que habían logrado eran positivos. Pero su pregunta ponía de manifiesto que algo no acababa de encajar.

Cuando le pregunté que por qué pensaba que el cambio no había sido exitoso, me respondió que por algunos intangibles y sus posibles consecuencias futuras. Supongo que la expresión de mi cara le indicó que necesitaba que me ayudara a comprender lo que me estaba diciendo. En la lista de intangibles citó cosas como que las personas parecían actuar ahora con demasiada prudencia, que parecía que había menos confianza en todos los niveles de la organización, que la relación entre los departamentos era más distante, y que tenía la certeza de que algunas relaciones personales habían quedado dañadas.

Le pedí que me explicara los detalles del proceso que habían seguido para hacer realidad el cambio. He de reconocer que construyeron un proceso modélico desde el punto de vista de la comunicación y de la definición de los indicadores de seguimiento. Además, cuidaron la implicación de las personas creando equipos de trabajo para la definición del cambio y tuvieron en cuenta siempre que fue posible las aportaciones que recogieron. Evidentemente, la comunicación y la implicación no parecían la causa de “los intangibles”.

Fue cuando hablábamos sobre los primeros días de implementación de la nueva organización cuando fue posible descubrir al culpable de estos intangibles: las prisas.

La persona con quien hablaba y sus colegas de equipo directivo esperaron que, con la buena identificación de la necesidad del cambio, el plan de comunicación, la implicación de las personas y la claridad en el seguimiento, sería suficiente para conseguir que la nueva organización fuera eficiente desde el lunes en que decidieron que el cambio se hiciera realidad. Pero olvidaron algo que pasa en todos los proceso de cambio y que a mí me gusta llamar la fase del caos. Y es que las personas, cuando nos encontramos frente a algo diferente y desconocido, y una nueva organización es algo diferente y desconocido, necesitamos un tiempo para aprender a desenvolvernos con seguridad y confianza. Necesitamos pasar por una fase de aprendizaje. Y es que todo cambio lleva implícita la necesidad de aprender.

En la compañía de esta historia, el lunes en que arrancó la nueva organización, las personas pusieron su esfuerzo en trabajar, relacionarse, comunicar y actuar de maneras nuevas y que se suponía que debían ser eficaces desde un primer momento. La planificación que siguieron así lo exigía y los indicadores de seguimiento empezaron a hacer visibles las imperfecciones. Surgieron momentos duros entre personas y entre equipos, se trabajó a velocidades diferentes, y hasta aparecieron reticencias al cambio que no existían durante la preparación y la comunicación de la nueva organización. Los resultados se lograban pero el esfuerzo y la tensión eran muy grandes.

Al final, la respuesta a la que llegamos fue que en el cambio había habido un error por las prisas, pero que era posible corregirlo o, al menos, minimizar su impacto. Era cuestión de crear situaciones de aprendizaje en el día a día, de facilitar que las personas compartieran sus aprendizajes y descubrimientos sobre la nueva organización con otras personas y departamentos, de reconocer los éxitos del camino y no sólo la meta final. Y, sobre todo, de no tener prisa y aceptar y planificar que las personas necesitamos un tiempo de aprendizaje antes de ser eficientes.