La máxima dogmática cuando se trata de equipos es que para que un equipo funcione es imprescindible que exista un objetivo y que éste sea compartido por los miembros del equipo. Evidentemente, es una afirmación con la que estoy en total acuerdo. Aunque es de esos dogmas que se construyen a partir de un elemento necesario, el objetivo compartido del equipo, pero que no resulta suficiente.
Y recientemente he escuchado varias experiencias que así lo demuestran. Explico a continuación un ejemplo que no es real por aquello del respeto a las personas que han compartido sus experiencias conmigo.
Imaginemos que cuatro personas de cuatro compañías diferentes, que forman parte de un mismo grupo empresarial, tienen que componer un equipo para diseñar conjuntamente una nueva tecnología que les permitirá lanzar un nuevo producto en un plazo de nueve meses. El objetivo de este equipo es claro para todas las personas y está formalizado desde el primer minuto de existencia del equipo. Y la forma de trabajar (la dimensión funcional del equipo) también está definida desde el principio e implica, entre otras cosas, confidencialidad, una dedicación determinada, un liderazgo compartido y asignado en función de los pasos del proyecto, y una aportación de recursos de cada compañía cuando sea necesario.
Hasta aquí, las cuatro personas están de acuerdo. Pero no es suficiente para asegurar el buen funcionamiento del equipo y el resultado del proyecto. Imaginemos que una de las personas ve este proyecto como una oportunidad genial de aprendizaje y para experimentar. Que otra de las personas lo ve como la ocasión perfecta para conseguir la visibilidad que le ayudará a lograr una promoción que tendrá lugar en unos meses. Que otra de las personas está en medio de una negociación con un gran cliente de la que depende el logro de su retribución variable y de la de su grupo de trabajo. Y que otra de las personas se aburre en su trabajo actual.
En este ejemplo es posible imaginar que los intereses y las intenciones de las personas van a generar unos comportamientos y unas decisiones que provocarán conflictos entre ellas. Y eso va a pasar aunque todas las personas estén trabajando para lograr el mismo objetivo. Porque el objetivo del equipo lo pondrá cada persona en función de sus intereses e intenciones, y éstas son inicialmente incompatibles ya que son ocultas para los demás miembros del equipo.
No pretendo decir que al liderar o participar en un equipo tengamos que hacer públicas nuestras intenciones y nuestros intereses. En muchas ocasiones, tampoco pasaría nada negativo porqué se hiciera. Pero intenciones e intereses son cosas que forman parte de la intimidad de las personas y creo que hay que respetar esa intimidad. Aunque hay que ser conscientes de que cuando los intereses y las intenciones son divergentes, contradictorios o incompatibles, va a ser difícil que el equipo sea efectivo por muy empeñados que estén sus miembros en alcanzar el objetivo común.
Si el equipo del ejemplo fuera un equipo con una dinámica de decisión y funcionamiento por confianza (confío en que los demás actuarán para el éxito del equipo y sé que los demás confían en que yo lo haré así), la incidencia de las intenciones y de los intereses personales no será tan relevante. Pero alcanzar ese nivel de excelencia en un equipo es un tarea muy complicada (en algunos casos es una utopía inalcanzable).
Y hasta que se logra ese nivel, la necesidad de liderazgo en el equipo es absoluta, ya que la persona que ejerce ese liderazgo tiene la misión de equilibrar el logro del objetivo común con los intereses individuales, además de ayudar a las personas en la autogestión de sus intenciones.
Creo que, al final, esta es una de esas cuestiones que necesitan de mucho diálogo y de mucha empatía. Tanto de quien ejerce liderazgo como de las personas que participan en un equipo. Y que quizás sea necesario hablar no tan sólo de los objetivos a conseguir o de los roles a desempeñar, sino también de los deseos y de las circunstancias de las personas, ya que pueden indicar cuáles son sus intereses e intenciones. Así será más fácil construir la confianza que caracteriza a los mejores equipos.
Técnicamente, la palabra que define a lo que me dedico profesionalmente es consultor. Por lo tanto, en mi tarjeta profesional pondría, si la tuviera, consultor. Aunque también hay muchas personas que me consideran un formador. Bueno, sea cual la sea la palabra que se pueda utilizar para etiquetar mi trabajo, lo que aporto está relacionado con el desarrollo de personas y de organizaciones. Las experiencias vividas y mis intereses me han ido conduciendo a especializarme en liderazgo, en desarrollo directivo, en creación de equipos de alta competencia y en gestión de procesos de transformación y de cambio.
