La situación me impresionó por las consecuencias que pude imaginar, tanto para las empresas para las cuales esas personas trabajaban como para, sobre todo, la evolución de las sociedades de esos países.

En el caso de las empresas, el que una persona valore su integración en una organización como un trámite en el camino hacia la consecución de su objetivo personal va a incidir en la definición de las prioridades de esa persona. Y, en función de la integración entre sus prioridades y los intereses de la compañía, las cosas pueden ir mejor o peor. Ya he comentado en anteriores ocasiones que la proximidad entre intereses personales e intereses organizativos, y el equilibrio entre ellos, acaban determinando el nivel de compromiso de las personas.

En el caso de los países, las consecuencias me parecieron y me siguen pareciendo mucho más preocupantes. En la experiencia a la que me refiero al inicio de este post, es posible considerar que las personas que buscaban marchar de sus países eran parte de los cimientos de la construcción del bienestar futuro de esas sociedades. En la gran mayoría de los casos, eran personas jóvenes, con titulaciones superiores o medias de los ámbitos de la ciencia, de la técnica o de las organizaciones, políglotas, y con un cierto nivel de experiencia profesional. Personas en cuya formación y desarrollo, además de sus familias, también habían invertido y dedicado recursos las sociedades de sus países. Esfuerzos y recursos que, una vez esas personas marchaban, acababan siendo inútiles para la sociedad al no existir un retorno fruto del rendimiento del talento que se había ido construyendo.

Quiero remarcar que con la afirmación anterior no estoy hablando de actitudes egoístas por parte de quienes marchan. Puedo asegurar, y así lo muestran muchos de los análisis que se han realizado sobre los movimientos migratorios, que aquellas personas decidían marchar cuando habían llegado a la conclusión de que en su país no existían oportunidades. Y su motivación de migrar se encontraba en la confianza en alcanzar un mayor bienestar a través de las oportunidades que otros países, otras sociedades y otros modelos económicos y empresariales les ofrecían.

Últimamente, y con una frecuencia cada vez más alta, me estoy encontrando con que este fenómeno se está produciendo en España. En los proyectos en los que estoy trabajando en ámbito europeo, ya es muy frecuente que me encuentre con personas con pasaporte español, de ese perfil que antes describía, que han decidido desarrollar su carrera y desempeño profesional en otros países. Cada vez más escucho a personas jóvenes que están valorando o que ya han decidido empezar a buscar un proyecto profesional fuera del mercado español.

Y son personas que forman parte de la generación mejor capacitada y preparada de la historia. Personas que han tenido acceso a una formación universitaria y/o de postgrado de calidad (su formación inicial es anterior a la actual crisis de la calidad de la enseñanza obligatoria que sufrimos), que han participado en programas Erasmus que les han hecho políglotas y globales, que han sido pioneros en la incorporación normalizada de las nuevas tecnologías en sus vidas personales y profesionales. Personas que pueden desplegar un talento muy alto, pero que manifiestan que en este país no encuentran oportunidades, ya sea porque no hay actividad empresarial en su ámbito geográfico por el deficiente modelo de localización de la actividad productiva en España (más allá de las grandes regiones metropolitanas, poca vida económica parece que esté quedando después del desplome del sector de la construcción), o porque lo que pueden obtener en las oportunidades que encuentran es incierto, poco incentivador o muy lejano de las aspiraciones en base a las cuales tomaron una decisión de formación y de esfuerzo personal.

Es un fenómeno que ya se está estudiando y analizando. Valga como ejemplo el Informe Innovacef, centrado en el ámbito de los investigadores (http://tinyurl.com/2wzjyfy). Pero el fenómeno va más allá del ámbito de la investigación (quizás el más conocido y comentado). Son personas de la sanidad, de la ingeniería, de la arquitectura, del marketing, de los recursos humanos, de las nuevas tecnologías, de las finanzas, de la técnica, de la enseñanza. Y también muchas personas emprendedoras. Sólo es necesario ver algunos de los capítulos del programa “Españoles en el Mundo” de TVE.

Esto no es exportar talento. Es una huída del talento. Una hipoteca de coste altísimo para nuestro futuro como sociedad, porqué cuando alguien joven marcha, es muy fácil que construya su vida y sus raíces en un lugar distinto al de su origen. Seguro que la crisis económica de estos años está influyendo. En muchas compañías se ha tenido que pasar de trabajar en los procesos de retención del talento a las acciones de supervivencia con el talento disponible.

Por supuesto que las empresas tienen una responsabilidad en este fenómeno. Y tienen una responsabilidad para encontrar respuestas que ayuden a que el talento que esta sociedad ha contribuido a construir genere riqueza y bienestar. Pero la responsabilidad va más allá de las empresas y de las organizaciones. Afecta al modelo de sociedad, al modelo económico y a los valores por los que nos queremos reconocer. Y ahí estamos todos: dirigentes políticos, administración pública, organizaciones empresariales y sindicales, universidades y, sobre todo, ciudadanos, que al final somos quienes, a través del ejercicio de la democracia y de la participación, podemos determinar el camino que queremos que tomen las cosas.

Parece que el talento ya no tiene suficiente con la tópica calidad de vida del “Spanish way of living”.

En nuestra conferencia se volvió a plantear el tema de las nuevas competencias que está siendo o va a ser necesario incorporar al talento de las personas. Y este es un tema en el que me estoy encontrando con cierto nivel de debate. Hay personas que me cuestionan si son realmente nuevas competencias o si son las de siempre con palabras cambiadas.

En primer lugar, afirmo que, para mí, sí que son nuevas (un poco más adelante lo argumentaré). Y en segundo lugar, y me parece una consideración muy importante, que sea necesario incorporar nuevas competencias no significa que haya que eliminar las anteriores. De hecho, incorporar estas nuevas competencias creo que es una evolución y no una revolución. Por tanto, se trata de ayudar a las personas a incorporar nuevos elementos en su talento y no de cambiar a las personas (el concepto cambiar a las personas se puede entender como se prefiera, ya que lo utilizo en sus dos posibles enfoques).

En mi opinión, es necesario hablar de nuevas competencias. Aunque, más que construir una lista de competencias y definiciones, creo que lo relevante en este momento es reflexionar sobre uno de los elementos motores de esta evolución.

En la actualidad, con todo lo que ofrece la tecnología de la web, el participar como motor de voluntades y como impulso para el uso de las competencias personales empieza a estar superado. De acuerdo que es incipiente, pero el participar está mutando hacia el cooperar. Participar y cooperar no son lo mismo, aunque comparten muchas cosas. La diferencia está en que cooperar implica una voluntad de decisión individual mucho mayor que el participar. Al participar básicamente actuamos en un entorno predeterminado. Cuando cooperamos decidimos entregar algo de nuestro propio yo a otras personas para que construyamos algo nuevo y que consideramos mejor.

Es por eso que en una comunidad de práctica no es suficiente con que las personas participen, ya que es imprescindible que cooperen. Y lo mismo sucede con las organizaciones en red. Tomo el ejemplo clásico y que se puede considerar el embrión del concepto organización en red: las organizaciones matriciales. A quien haga un ejercicio de memoria le será posible encontrar la disfunción de muchos organigramas matriciales: las personas participaban en la actividad de la organización pero no cooperaban realmente entre ellas.

Este cambio es lo que está modificando el mapa de competencias y la comprensión que de bastantes de ellas tenemos. Por ejemplo, la competencia “Trabajo en equipo” deriva hacia “Orientación hacia la colaboración”. Trabajar en equipo es algo que va a seguir siendo necesario saber y querer hacer. Pero cuando nos planteamos trabajar en equipo visualizamos al grupo de personas formalizado con el que compartimos el logro de un objetivo y del cual nos sentimos parte integrante. Por lo tanto, el concepto equipo lleva implícita la existencia de fronteras respecto a otros equipos o áreas de una organización. Y aquí radica el motivo para las carencias en el uso de otras competencias como “Transversalidad”, “Visión global” e, incluso, las relacionadas con el liderazgo. La colaboración incluye el concepto equipo, pero sin fronteras. Toda la organización, y no sólo el propio equipo, son un espacio para usar la competencia y aportar el propio talento.

Por lo tanto, para las organizaciones que vienen o que ya están aquí, mucho más abiertas, mucho más inter e intra relacionadas y con una necesidad muy alta de rapidez en el uso y en la generación de conocimiento, una competencia a incorporar en las personas es “Orientación hacia la colaboración”.

Es sólo un ejemplo. Pero podemos encontrar unos cuantos más. La sociedad red, en la que ya vivimos, está contagiando a las organizaciones. Y la web, a través de las redes sociales, está acelerando la velocidad con la que las personas aprenden a moverse en esa sociedad red, que también quieren vivir en las organizaciones en las que se desempeñan.

Si volvemos a hacer un ejercicio de memoria, también fue difícil aceptar que el teléfono móvil era un instrumento de trabajo necesario para muchas de las funciones y de los puestos de trabajo de las organizaciones hace unos años. Y lo mismo pasó con los PC, que parecía que no eran necesarios para todas las personas de una organización. Y con el correo electrónico.

Pero, como se escuchó afirmar a Charlene Li, autora del libro “Open Leadership”, esta semana pasada en San Francisco en la Conferencia Mundial Web 2.0: “In the future, social networks will be like the air. Everywhere, transparent”. Quizás suene muy atrevido, pero es evidente que algo está pasando.

Cuando empecé a dar mis primeros pasos en la red, mi visión era que todo esto del 2.0 iba a ser tan sólo un avance tecnológico. Un conjunto de nuevas herramientas que iban a facilitar el trabajo de las personas y la comunicación entre ellas. Por lo tanto, algo positivo pero de una trascendencia relativa para la evolución de nuestra sociedad. En mi opinión de hace un año, un ejemplo más de la paradoja “cambiar algo para que nada cambie” tan bien representada en la novela “El gatopardo” de Giuseppe Tomasi di Lampedusa.

Tal y como yo lo imaginaba, el cambio que podría representar la realidad 2.0 estaba condicionado por el “pecado original” con el que nacen la mayoría de los cambios en nuestra sociedad. Las personas queremos cambiar algo para mejorar nuestra situación individual o próxima, de manera que sea semejante a la de otras personas a quienes consideramos que viven en estadios superiores al nuestro en cuanto a riqueza, bienestar o felicidad. Así, una vez conseguido el objetivo del cambio, nuestro esfuerzo se concentra en mantener las condiciones que hemos alcanzado. Y para ello, como las hemos alcanzado trabajando con los mecanismos del sistema vigente, tenemos que acabar defendiendo la validez de dicho sistema. Cambio yo pero evito que cambie el entorno.

A partir de este razonamiento, creo que sólo se producen cambios en la sociedad o en los modelos cuando existe, en un periodo de tiempo concreto, una masa crítica suficiente de personas que quieren cambiar alguna cosa en los mecanismos del sistema imperante ya que lo consideran necesario para alcanzar su mejora individual. Y no creo que, en la actualidad, sea necesario que las personas que forman esa masa crítica tengan que estar formalmente organizadas para que el cambio se produzca. Esta es una de las diferencias más relevantes entre la situación actual y los cambios sociales importantes que podemos utilizar como referencia de nuestra historia: la necesidad de organizarse para movilizarse, frente al poder de movilización de la cooperación.

La masa crítica existe. La voluntad de cambiar los modelos organizativos y de liderazgo existe. Y esta voluntad se manifiesta sin necesidad de revoluciones contra los modelos actuales. La cuestión está en que, esta vez, el cambio no sólo afecta a las maneras de trabajar o de relacionarse por el efecto de la tecnología. El motor que realmente está en marcha es la voluntad de cambio de las personas. Toda la tecnología que está aportando el 2.0 es el instrumento, muy potente, que está permitiendo que la voluntad de cambio se esté materializando en acciones reales y con resultados. Que de momento son más visibles en los Estados Unidos, en los sectores económicos del conocimiento, y en las muy grandes y en las muy micro organizaciones. Pero que son muy reales.

Durante este año he tenido que enfrentarme a conceptos como la economía cooperativa, las organizaciones en red, el liderazgo abierto y distribuido, las comunidades de aprendizaje, las meta-comunidades, los modelos de negocio de no-empresas. Y digo enfrentarme ya que las experiencias con estos conceptos me han llevado a dejar de pensar como lo hacía sobre determinados aspectos de lo que consideraba la realidad mercado-proceso de negocio-empresa.

Estos conceptos, impulsados por la voluntad de participación y de cambio de modelos por parte de una masa crítica de personas, una vez superados los miedos que se derivan de la apertura, del compartir y de la alegalidad, aseguro que hacen más productivo el talento de las personas y aportan ventaja competitiva para las organizaciones.

Hay quien opina que todo esto lo está generando la tecnología. Yo creo que no. Las herramientas 2.0 están haciendo posible que el cambio de modelos se haga realidad. Pero sin la voluntad de las personas, llegaríamos a ser más eficaces pero los modelos no cambiarían.

Ahora bien, si que reconozco a la tecnología tres grandísimas contribuciones a este proceso de cambio:

• En primer lugar, nos hace accesible un volumen de información como nunca antes había estado disponible. Y es una información democrática, ya que cualquier persona puede generar información y cualquier persona puede acceder a ella. Toda esta información, todas estas opiniones, todo el diálogo digital y la posibilidad de integrar todo lo anterior para construir el propio criterio están alimentando la necesidad de cambio que perciben muchas personas. Por lo tanto, la tecnología está creando masa crítica para el cambio.
• Además, nos facilita herramientas e instrumentos que nos ayudan a convertir las ideas en acciones, a la vez que están disponibles en la red una infinidad de herramientas para la construcción de nuevas herramientas que harán posible generar nuevas ideas que devengan nuevas acciones. Por lo tanto, es una tecnología al servicio de la voluntad de cambio de las personas y que no es limitante, ya que impulsa la generación dinámica de evolución.
• Y finalmente, nos hace accesibles los éxitos y los avances que se están alcanzando, ya que muchísimas de las experiencias realizadas y del conocimiento que se genera están disponibles en la red por la voluntad de compartir, de participar y de reconocimiento de las personas. Por lo tanto, la tecnología genera optimismo y confianza en el avance del cambio y lo realimenta.

Proyectos en los que he trabajado, experiencias vividas y mis propias decisiones me han llevado a tener que aprender muchas cosas nuevas. Y me quedan muchas por aprender. Lo bueno es que este cambio de modelos de organización y de liderazgo, como antes apuntaba,  no es una revolución contra los modelos vigentes. De hecho, yo me encuentro conviviendo con los modelos más habituales y con los modelos emergentes en bastantes de las organizaciones en las que colaboro. Aunque los modelos emergentes cada vez están teniendo más presencia y captando más atención.

Lo mejor es que en mi evolución me están acompañando unas cuantas personas que nos enseñamos, aprendemos y exploramos, a la vez que colaboramos profesionalmente con otras personas y con organizaciones en la incorporación de los nuevos modelos. Vivimos los nuevos modelos a la vez que los impulsamos.

Un suceso como este genera reflexiones sobre la vulnerabilidad de nuestro sistema o sobre el poder de la naturaleza, además de los análisis de tipo económico sobre los grandes perjudicados y los grandes beneficiados. Porque claro que hay grandes beneficiados: las compañías de transporte “asfáltico”, ferroviario y marítimo, las concesionarias de autopistas en Francia, España e Italia, los hoteles, las operadoras de telefonía móvil o las concesionarias de las áreas de servicio de las autopistas y de la restauración de los aeropuertos (en la noche del viernes la oferta de bocadillos era muy limitada en las áreas de servicio en Francia). Y mejor no comentar el juego de la oferta y la demanda que algunos han puesto en marcha (los incrementos de precio de algunas compañías de coches de alquiler o de otros medios de transporte tenían la velocidad de un cohete en el momento de su lanzamiento).

Más allá de todo eso, para mí lo más destacable ha sido volver a comprobar la reacción de la mayoría de las personas ante una crisis de esta magnitud. Reacción que ha puesto en evidencia la movilización de valores y actitudes muy positivas. Y aunque seguro que ha habido actitudes egoístas, la mayoría de las que yo he vivido y he escuchado desde el viernes son positivas. Por citar algunos ejemplos: la solidaridad de quien deja que sean otras personas quienes encuentren primero una solución porqué tienen necesidades más prioritarias; la colaboración con las personas que tienen que encontrar las soluciones dejando que hagan su trabajo sin presionarlas; la tolerancia con el flujo de información y con la incertidumbre de los datos; la cooperación de quienes comparten su solución con otras personas aunque eso signifique hacer unos cuantos cientos de kilómetros más; el optimismo y el consuelo que unas personas regalan a otras; la generosidad en un montón de pequeños gestos; la preocupación de los que saben que estás lejos y contactan contigo para preguntarte cómo estás…

Sé que hay muchas personas que lo están pasando realmente mal mientras escribo estas líneas. Sé de personas que todavía no han podido empezar su viaje de regreso, de personas que han tenido que renunciar a lo que iban a ser momentos felices en un fin de semana, y de personas que todavía siguen en ruta por carreteras y vías de Europa. A todas esas personas les deseo que este viaje no se alargue más en el tiempo.

Al final, una vez enfriado el volcán cuyo nombre nadie en España sabemos pronunciar, seguro que habrá alguien que lanzará la camiseta o el grupo en Facebook con la frase:  “Yo sobreviví a la ceniza islandesa”. Y, por cierto, gracias Joan por ser tan buen compañero de viaje.

Le prometí a esa persona que respondería a su pregunta. Pero como me ha parecido que la respuesta está relacionada con la misión que quiero que cumpla este blog, he preferido lanzar mi respuesta en este espacio.

He querido aprovechar el ejercicio para llevar mi memoria muy atrás e intentar responder con una visión lo más amplia posible. Por eso, he explorado entre las personas que han sido mis jefes en las diferentes empresas en las que he trabajado, pero también me he remontado a mi época de maestro de escuela y he buscado entre los entrenadores que he tenido cuando jugaba al baloncesto o entre los directores que me han dirigido en el teatro o en otras actividades.

Lo primero que pensé que debía decidir era qué significaba “mejores jefes”. ¿Qué criterio es el que tenía que utilizar para otorgar esa etiqueta a unas personas y no a otras? La verdad es que ha sido bastante complicado. Al final he optado por decidir que mis “mejores jefes” han sido aquellas personas con las que he logrado cosas que me han sorprendido y con las que superé mis propias expectativas.

Desde esa premisa, la verdad es que he tenido la suerte de tener una buena cantidad de “mejores jefes”. Con mucha diversidad en los estilos de comunicación, en las maneras de hacer, en los niveles de conocimiento, en la cantidad de experiencia y en las convicciones. Aunque, y esta es la respuesta a la pregunta con la que iniciaba este post, con dos cosas en común en su manera de ejercer el liderazgo:

• Todas son personas que lograron que mi trabajo tuviera un sentido más allá de lo evidente. Mi función contribuía a lograr algo superior al propio trabajo, y supieron explicármelo y que lo compartiera.
• Todas son personas que hicieron realidad la frase de Arquímedes cuando ejercieron su liderazgo: “Dame un punto de apoyo y moveré el mundo”. Son personas que supieron identificar el punto de apoyo que yo necesitaba y actuaron para proporcionármelo.

Seguro que ante esta pregunta otras personas destacarían otros factores en su respuesta. Y es que pueden considerarse muchos matices y valorarse características personales diferentes. Pero, después de darle unas cuantas vueltas a la cuestión, yo me quedo con estas dos razones.

He de reconocer que ha sido un buen ejercicio. Así que, gracias por la pregunta. Y gracias, por supuesto, a todas las personas que habéis sido mis jefes en algún momento. Este espacio también tiene una parte de todos vosotros y vosotras.

Al hablar de la experiencia como fuente de aprendizaje, en muchas ocasiones me encuentro con comentarios y planteamientos que reconocen que se activa la voluntad de aprender de una situación vivida porqué se había generado un resultado relevante. Es decir, quiero aprender de una experiencia porqué ha concluido con un buen resultado o porqué ha concluido con un mal resultado. Y, siendo este planteamiento positivo ya que a partir de la valoración de los resultados que alcanzamos es evidente que aprendemos, yo creo que es incompleto. Aprender de la experiencia en función del resultado nos lleva a limitar el aprendizaje a partir del análisis de errores y de éxitos.

Lo de aprender de los errores es un mantra que repiten las personas que tienen la responsabilidad de liderar equipos y personas (quizás sea una de las afirmaciones que más he escuchado en los seminarios que imparto). Y estoy seguro de que es una práctica muy real y frecuente en la dirección de equipos. Aprender de los errores es un buen camino de aprendizaje, por supuesto. Pero es una fuente de aprendizaje parcial. Yo lo llamo aprendizaje de protección. Ante un error, nuestro aprendizaje se centra en identificar aquello que no debemos volver a hacer y en cómo podemos influir en el entorno para que no se repitan determinadas condiciones. Sin duda, es un aprendizaje valioso, pero es limitante en el uso de las capacidades de las personas.

Lo de aprender de los éxitos ya no es un mantra. De hecho, es algo que se practica bastante menos. Es cierto que en las políticas de desarrollo se habla mucho de trabajar con best practices; pero se documenta y se divulga bastante menos de lo que se debiera. Personalmente confío en la incidencia que pueden llegar a tener las comunidades de práctica (todavía un embrión) y las herramientas y los hábitos 2.0 (el cambio en la convicción sobre el uso de la información y del conocimiento). Aprender de los éxitos tiene más valor que aprender sólo de los errores. Pero ante un éxito la atención se centra más en la emoción de satisfacción por el logro que en aprender. Y eso hace que una parte del aprendizaje potencial de un éxito se pierda. En cualquier caso, aprender de los éxitos es un buen camino de aprendizaje, por supuesto. Pero es una fuente de aprendizaje parcial. Yo lo llamo aprendizaje de confirmación. Ante un éxito, nuestro aprendizaje se centra en identificar aquello que debemos seguir manteniendo y en cómo podemos influir en el entorno para asegurar la permanencia de determinadas condiciones. Sin duda, un aprendizaje valioso y que hace a las personas más efectivas en su rendimiento, aunque también es limitante en el uso de las capacidades de las personas.

Hay otro elemento de la experiencia que permite aprender de una manera más completa: los problemas. De entrada, puede parecer que no está justificado diferenciar entre problemas y errores o éxitos. Pero en términos de aprendizaje sí que hay diferencia. La cuestión radica en si ante un problema la atención y el esfuerzo se centran sólo en la resolución del problema o si decidimos de manera voluntaria trabajar a la vez en la resolución del problema y en aprender de él. Si nos centramos sólo en la resolución del problema, el aprendizaje volverá a estar relacionado de manera exclusiva con el resultado alcanzado. Pero si trabajamos para resolver el problema a la vez que queremos aprender, el aprendizaje será más completo y aumentará el uso de nuestras capacidades.

Ante un problema se activa nuestra voluntad de aprendizaje ya que, en la gran mayoría de ocasiones, vamos a tener que encontrar nuevas maneras de utilizar nuestras capacidades o vamos a tener que incorporar nuevas capacidades para dar respuesta. Por lo tanto, un problema es una situación de aprendizaje en sí mismo.

Pero si cuando surge un problema en la operativa de un equipo, la persona que lidera ese equipo orienta el esfuerzo de las personas solamente hacia la urgencia por resolver el problema, la situación de aprendizaje desaparece y se transforma en una situación de supervivencia. Al final, será posible aprender del resultado que se haya alcanzado en la resolución del problema, pero acabará siendo un aprendizaje de protección o un aprendizaje de confirmación.

Al aprender de los problemas yo lo llamo aprendizaje de impulsión. Un problema es un impulso para utilizar al máximo nuestras capacidades, para relacionar nuestras capacidades con las capacidades de otras personas y para incorporar nuevas capacidades a nuestro talento. La cuestión es que, para que un problema sea una experiencia de aprendizaje, tenemos que tomar la decisión de querer trabajar sobre el problema para resolverlo y para aprender a la vez. Y en eso, el liderazgo de los equipos tiene mucho que decir.

Como apunta el título de este post, este debate me lleva a corregirme. Aunque, en el fondo, me parece que más que una corrección es una evolución de la fórmula en base a un mejor uso de los términos que la componen.

Gracias al debate, he llegado a la conclusión de que el talento está bien como está, tal y como lo empezó a definir David Ulrich y con los matices que le hemos podido ir agregando otros. Así que, el talento de una persona es el resultado de la combinación multiplicada de sus capacidades y de su compromiso.

Ahora bien, estoy convencido de la necesidad de relacionar talento y productividad, ya que hoy en día no es suficiente con identificar el talento, captarlo, recompensarlo, desarrollarlo y retenerlo. Hoy en día el talento tiene que ser, sobre todo, productivo. Y cuando relacionamos talento y productividad potencial de la persona, es cuando la eficacia de la tecnología disponible se incorpora a la fórmula.

Por lo tanto, creo que la fórmula del talento de la persona debe evolucionar hacia la fórmula de la productividad del talento de la persona, ya que hablar exclusivamente de talento es insuficiente por los motivos que expongo en mis dos posts anteriores. Y sigo reafirmándome en la convicción de que continuar haciendo recaer la responsabilidad de la productividad o de la competitividad de las organizaciones exclusivamente sobre el talento de las personas es injusto y erróneo desde el punto de vista de la estrategia.

Después del debate y de la reflexión, la fórmula que planteo es la siguiente:

Productividad del Talento = (Capacidad x Compromiso)^{Eficacia de la Tecnología}

Personalmente, esta manera de presentar la fórmula me es más cómoda. Y he podido comprobar en varios seminarios que he impartido sobre el tema durante las últimas semanas que la aceptación es mucho más general. Además, cuando repaso los argumentos en base a los cuales he construido mi exposición en los dos posts anteriores y en las presentaciones que he realizado, llego a la conclusión de que siguen siendo válidos para esta manera de presentar la fórmula.

De nuevo, gracias a todas aquellas personas que habéis dado el paso de retar mi planteamiento. Creo que el resultado es ahora mejor que el planteamiento inicial. Aunque pueda parecer, en el fondo, que la corrección haya sido poca.

También creo necesario hacer una reflexión sobre el origen de los comentarios que he recibido. Y me imagino que esto va a abrir otra dimensión a la polémica.

En general, y acepto lo injusto que es generalizar opiniones, los comentarios que se oponen y cuestionan el elemento que considero necesario introducir en la fórmula (la Eficacia de la Tecnología disponible) provienen de personas que desempeñan su misión profesional en el campo de los Recursos Humanos. Y los comentarios que consideran acertado el planteamiento que hago provienen de personas que desempeñan posiciones directivas y operacionales de áreas diferentes a los Recursos Humanos. Que quede claro que no estoy haciendo ningún juicio. Mi intención es compartir algo que me ha llamado la atención. Y que cada cual analice, si quiere hacerlo, el dato que aporto.

Otro detalle que me ha llamado la atención ha sido que, en general, y vuelvo a aceptar lo injusto de generalizar opiniones, la mayoría de los comentarios que consideran acertado el planteamiento provienen de personas que trabajan en organizaciones fuera de España. Y en este caso, la aceptación del planteamiento la he encontrado en personas de todo el espectro de áreas y funciones de cualquier organización. Como en el punto anterior, no estoy haciendo ningún juicio. Las conclusiones las dejo para cada cual.

Además, creo que es un error convertir cualquier anécdota en categoría. Y este blog sigue adelante con la pretensión de ser una anécdota que despierte curiosidades y reflexión. Pero, el origen de los comentarios me ha llamado mucho la atención.

En el planteamiento que hago de la fórmula del talento, la persona sigue siendo lo más importante. Talento y Compromiso, los factores propios de la persona, son los elementos que si tienen un valor 0 hacen que la fórmula de un resultado de 0. Al poner la Eficacia de la Tecnología como una potencia en la fórmula, incluso cuando su valor sea 0 va a dar un resultado de 1. De esta manera, mi intención es dejar claro que la persona, aunque no disponga de tecnología eficaz, seguirá pudiendo aportar a la productividad de la organización desde su Capacidad y su Compromiso, ya que es posible convenir que el valor de su Talento es de 1.

Más allá de razonamientos y fundamentos matemáticos, mi convicción sobre la oportunidad de incorporar el efecto de la tecnología disponible en la fórmula del talento parte de la necesidad de incrementar la contribución de las personas para conseguir organizaciones más productivas y competitivas. Y de observar en la realidad muchos ejemplos que, en mi opinión, lo hacen evidente.

¿Podemos dudar del crecimiento del bienestar de la sociedad después de la Revolución Industrial? ¿Alguien tiene dudas sobre el efecto que ha tenido el avance tecnológico del siglo XX en el nivel de riqueza disponible de las sociedades avanzadas?

También se puede tomar como ejemplo la competición de la Fórmula 1 del año pasado. Ganó el equipo que, con el cambio de reglamentación, supo dotar a sus pilotos de la tecnología más eficaz. Y pilotos que habían sido muy competitivos en años anteriores, Hamilton y Alonso por ejemplo, dejaron de serlo porqué, a pesar de sus capacidades más que probadas y de sus ganas de ganar, no dispusieron en el último mundial de una tecnología eficaz.

Si hablamos de productividad y de competitividad no es suficiente con considerar la Capacidad y el Compromiso de las personas porqué la tecnología existe y es un factor que crea diferencias y oportunidades. Creo que es injusto centrar la evaluación de los resultados de las estrategias empresariales exclusivamente en las personas y, por tanto, hacer depender su competitividad de manera exclusiva de la supuesta validez de las personas. Las personas son lo más importante. Sí, por supuesto. Pero no son lo único que va a hacer que una empresa sea más productiva y competitiva.

Por cierto, algunas personas me han preguntado cómo definiría la fórmula del talento de una organización. Evidentemente, he recogido el guante. Y expondré mi planteamiento en breve para que sea valorado. Lo que ya puedo avanzar es que en ningún caso va a ser el sumatorio del talento individual de las personas que forman la organización.

Pero cada vez estoy más convencido de que hay que modificar esa fórmula cuando pretendemos relacionar talento con productividad y competitividad. Tengo la sensación de que la fórmula habitual (Talento = Capacidad x Compromiso) hace recaer sólo sobre la persona la responsabilidad de la competitividad de la organización. Pero me parece que en el nuevo escenario que se nos está planteando con la crisis, es necesario empezar a introducir otro elemento en la fórmula del talento y asegurar la máxima contribución de las personas para construir organizaciones más productivas y competitivas.

Este elemento es la Eficacia de la Tecnología puesta a disposición de la persona para desempeñar su cometido. La razón de la necesidad de introducir este elemento en la fórmula del talento me parece evidente cuando comparamos los resultados de dos personas que tienen la misma capacidad (conocimientos, habilidades, experiencias, información) y el mismo compromiso, pero que disponen de herramientas tecnológicas (equipos de producción, herramientas de comunicación, aplicaciones para la gestión de información, etc.) de eficacia diferente. La persona que disponga de una tecnología más eficaz generará mejores resultados. Es decir, será más productiva y más competitiva.

Además, las personas que sienten que carecen de tecnología eficaz para hacer su trabajo, acostumbran a sentir frustración e insatisfacción, con lo que su compromiso se reduce. Y las personas que disponen de tecnología eficaz, al poder ser más productivas, tienen más posibilidades de experimentar la satisfacción por el logro y de recibir reconocimiento, por lo que es fácil que su compromiso aumente.

Aun más. Las personas que disponen de tecnología eficaz pueden hacer un uso más extensivo de sus capacidades, aumentando la contribución de sus conocimientos, habilidades, experiencias e información. Pero no es sólo eso. Disponer de tecnología eficiente impulsa a la persona a aumentar sus capacidades ya que se enfrenta con la necesidad de incorporar nuevos conocimientos o de utilizar sus capacidades de maneras diferentes.

Por lo tanto, la fórmula del talento de la persona que me parece más ajustada para el escenario en el que nos encontramos es:

Talento = (Capacidad x Compromiso)^{Eficacia de la Tecnología}

Puede sorprender que la Eficacia de la Tecnología tenga tanto peso en el resultado posible de la fórmula. Y puede que haya quien piense que como factor exponencial reduce el mandamiento intocable de que las personas son lo más importante. Pero, en primer lugar, no reduce la importancia de las personas: si cualquiera de los dos componentes propios de la persona es 0, el resultado será 0. Y en segundo lugar, empiezo a ver demasiadas personas con capacidades y compromiso muy buenos que viven una gran frustración porqué no disponen de los recursos que les ayuden a competir con garantías en el mercado. De hecho, es fácil encontrar muchos casos de personas con capacidades y compromiso muy buenos que son menos competitivas que otras personas con menos capacidades y compromiso pero que disponen de una tecnología más eficaz.

Las personas son lo más importante. ¡Claro que sí! Pero hay que dotarlas de buenos recursos para que puedan ser todo lo productivas y competitivas que es necesario. ¡Ah! E invertir en la tecnología pero no en desarrollar las propias capacidades de la persona para que la pueda utilizar, convierte la Eficacia de la Tecnología en un exponente negativo. Es fácil imaginar su impacto en el resultado potencial de la fórmula.

En todos los casos, el cambio en el modelo de organización implica cambios en la posición de personas. Normalmente, se trata de personas que desempeñan funciones de liderazgo y de las que se denominan de responsabilidad.

Hago un inciso en la reflexión. ¿Por qué se etiqueta con la palabra responsabilidad sólo a algunas posiciones en las organizaciones? ¿Están las otras posiciones exentas de responsabilidad? ¡Menuda contradicción si tenemos en cuenta todo lo que se invierte en tiempo y dinero para conseguir que las personas actúen con responsabilidad en su trabajo, sea del tipo que sea!

Volviendo a los cambios, es general, a la hora de definir el nuevo modelo de organización y las nuevas funciones de las personas, intentar anticipar cuál será su reacción ante la nueva realidad. Y también es muy general afirmar con rotundidad que se está dispuesto a prescindir de aquellas personas que no estén implicadas. Por lo tanto, la implicación (también puedo utilizar la palabra compromiso) parece que se está convirtiendo en el elemento determinante para identificar la validez de una persona para una organización.

Creo que es posible encontrar en otros de mis posts la importancia que concedo al compromiso en la dinámica de las organizaciones y en la productividad de las personas. Pero, será por mi desconfianza hacia los extremos absolutos, no creo que la implicación sea el único factor de decisión.

Es cierto que un equipo formado por personas implicadas (comprometidas) más allá de cualquier duda va a actuar con un extra de energía y de entrega. Y que van a sentir el objetivo general como un objetivo personal. Pero con eso sólo no es suficiente.

Utilizo un ejemplo para explicar mi argumento. Y soy consciente de que es un ejemplo muy extremo. Pero los ejemplos extremos  acostumbran a hacer muy visibles los conceptos. A finales de la Guerra del Pacífico, durante la 2ª Guerra Mundial, muchos jóvenes japoneses decidieron luchar por su país dando el paso de convertirse en kamikazes, lanzándose con el avión que pilotaban hasta estrellarlo contra alguno de los barcos de los aliados. La estrategia se basaba en la esperanza de que los daños que causarían serían muy numerosos comparados con el coste de una vida y un avión, y que eso empujaría a los aliados a detener su ofensiva.

Supongo que poco podemos dudar de la implicación de esas personas. Y el esfuerzo que activó ese compromiso debería haber generado unos grandes resultados. Pero muy pocos de esos pilotos consiguieron alcanzar su objetivo. Y es que en la mayoría de los casos carecían de entrenamiento ni de buenos recursos técnicos. Tuvieron que enfrentarse ante pilotos y artilleros con mayor capacidad y con mayores recursos. Compitieron con personas con capacidades más elevadas por el entrenamiento que recibían y que, aunque fuera menor que el del joven kamikaze, también actuaban con compromiso. Fue la lucha entre un talento más completo contra un talento parcial.

El compromiso y la implicación son necesarios para crear organizaciones con talento. Pero el conocimiento, las habilidades y la información, como constituyentes de las capacidades de las personas también lo son.

Este va a ser un año donde los cambios en los modelos de organización van a tener que realizarse con rapidez. Y eso va a obligar a que el tiempo que necesita cualquier persona para aceptar y adaptarse a un cambio tenga que ser menor. Pero considerar que alguien que plantee una duda sobre un cambio no está implicado y que posiblemente habrá que cuestionar su continuidad puede ser un paso precipitado, equivocado e injusto. Sobre todo si quien duda tiene capacidades valiosas para la competitividad de la organización.

Tratamiento especial merece cuando la persona plantea dudas sobre el cambio porqué no ve el objetivo o el beneficio global como un objetivo o beneficio personal. Sobre todo si es una persona con un nivel de liderazgo superior en la organización. En ese caso, y si la persona no es capaz de mostrar una implicación que le permita convertir el objetivo global en uno de sus propios objetivos, y con su proceder frena la evolución necesaria, será necesario abordar la cuestión.

Creo que es tiempo de compromiso. Y también de capacidad, soportada por unos recursos tecnológicos y productivos adecuados. Tiempo para impulsar el talento.